Gestion transpersonnelle: la nouvelle
tendance dans le monde des affaires
Administración transpersonal: la nueva
tendencia en el mundo empresarial
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Mario Enrique Piña Baquero**
https:orcid.org/0000-0002-7502-0765
Maracaibo, état de Zulia / Venezuela
Beisy Lisbeth Romero Luzardo*
https:orcid.org/0000-0003-3403-3460
Maracaibo, état de Zulia / Venezuela
Revista Digital de Investigación y Postgrado, 5(9), 199-209
IISSN électronique: 2665-038X
Reçu: Février/ 20 / 2024 Révisé: Février/ 23 / 2024 Approuvé: Avril / 5 / 2024
Comment citer: Romero, L. B. L. et Piña, B. M. E. (2024). Gestion transpersonnelle: la nouvelle ten-
dance dans le monde des affaires. Revista Digital de Investigación y Postgrado, 5(10), 199-209.
* Dre. en Sciences de Gestion, Université Latino-Américaine et des Caraïbes, Venezuela. Coord. Direction de l'Ad-
ministration de la Fondation Internationale Université de l'Amour. E-mail: beisyr1310@gmail.com
** Licencié en Éducation Mention Sciences Sociales, Université Catholique Cecilio Acosta, Venezuela (UNICA), Rec-
teur de la Fondation Internationale de l'Université de l'Amour. E-mail: Baquerolastmi@gmail.com
Résumé
L'étude a examiné la relation entre la gestion administrative et les compétences transperson-
nelles, aboutissant à un nouveau modèle de gestion pour améliorer l'efficacité des entreprises.
La gestion de l'apprentissage organisationnel a été identifiée comme un élément clé, créant un
environnement propice à l'acquisition de connaissances et de compétences. Cela contribue au
développement continu de l'entreprise, permettant l'adaptation et l'innovation. Des théories
sur les compétences et la psychologie transpersonnelle ont été reconnues et appliquées à la
gestion des entreprises, soulignant l'influence de la culture organisationnelle et la pertinence
des compétences transpersonnelles. Une approche quantitative et déductive a été adoptée,
mettant en lumière l'influence de la culture organisationnelle sur la gestion et la pertinence des
compétences transpersonnelles. La conclusion souligne la nécessité d'une approche managé-
riale renouvelée, intégrant des compétences transpersonnelles pour stimuler le progrès socio-
économique chez Fundaunamor. Ces compétences promeuvent une gestion holistique,
soutenue par des stratégies spécifiques telles que la promotion culturelle et la création d'un
environnement propice.
Mots-clés: Modèle, Gestion, Administration, Culture, Apprentissage, Innovation.
Resumen
El estudio investigó la relación entre la gerencia de administración y las competencias trans-
personales, dando lugar a un nuevo modelo gerencial para mejorar la eficiencia empresarial.
Se identificó la gestión del aprendizaje organizacional como clave, creando un entorno pro-
picio para adquirir conocimientos y habilidades. Esto contribuye al desarrollo continuo de la
empresa, permitiendo la adaptación y la innovación. Se reconocieron teorías sobre compe-
tencias y psicología transpersonal, aplicadas a la gerencia empresarial, destacando la influen-
cia de la cultura organizacional y la relevancia de las competencias transpersonales. Se adoptó
un enfoque cuantitativo y deductivo, se destacó la influencia de la cultura organizacional en
la gestión y la relevancia de las competencias transpersonales. La conclusión resalta la nece-
sidad de un enfoque gerencial renovado, integrando habilidades transpersonales para im-
pulsar el progreso socioeconómico en Fundaunamor. Estas competencias promueven una
gestión holística, respaldada por estrategias específicas como la promoción cultural y la crea-
ción de un ambiente propicio.
Palabras clave: Modelo, Gestión, Administración, Cultura, Aprendizaje, Innovación.
Introduction
Dans un monde en pleine transformation et changement, le leadership et la gestion sont cru-
ciaux pour l'excellence des entreprises et l'apprentissage organisationnel. Aujourd'hui, la cons-
cience sociale, environnementale et éthique est essentielle pour le succès durable, ce qui
entraîne l'émergence d'organisations conscientes intégrant une vision holistique et un enga-
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Beisy Lisbeth Romero Luzardo et Mario Enrique Piña Baquero
© 2024, Instituto de Estudios Superiores de Investigación y Postgrado, Venezuela
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gement envers le bien-être, marquant une nouvelle tendance sur le marché des affaires con-
temporain.
Les modèles de gestion sont des outils précieux pour améliorer la gestion organisationnelle.
Les problèmes courants incluent la rigidité dans des environnements changeants, la standardi-
sation limitante et le manque de focalisation sur le facteur humain. Il est reconnu que les mo-
dèles doivent être adaptés à la culture et aux objectifs spécifiques de chaque entité, car il n'existe
pas de modèle unique adapté à toutes les organisations.
Le but de cette recherche est d'explorer comment les compétences transpersonnelles, qui trans-
cendent les limites individuelles, peuvent fonder un modèle de gestion aligné avec les valeurs
et la mission des organisations conscientes. Il est analysé comment ces compétences affectent
la culture d'entreprise, la prise de décision, la communication et l'atteinte de résultats durables.
Dans l'analyse, les théories liées au leadership transactionnel sont examinées. Selon Koontz &
Weihrich (2008, p. 458), « les leaders s'efforcent de garantir l'efficacité et l'efficience organisa-
tionnelles ». Ces études soutiennent l'idée que les leaders jouent un rôle crucial, travaillant pour
obtenir des résultats optimaux en termes d'efficacité et d'efficience, favorisant la communication
claire et la motivation collaborative.
Concernant le leadership transformationnel, Hellriegel & Slocum (2009, p. 301) vont au-delà de
la prévision des tendances, «inspirant de nouvelles visions et favorisant le développement des
compétences de leadership. De plus, ils se concentrent sur la création d'une communauté d'ap-
prentissage au sein de l'organisation, facilitant l'affrontement des défis et obtenant des récom-
penses significatives».
Par conséquent, les leaders charismatiques, comme (Stoner et al., 1996, p. 534), exercent une
influence significative, «générant un impact émotionnel sur leurs adeptes qui va au-delà de
leurs compétences et caractéristiques individuelles. Leur capacité à inspirer, motiver et mobiliser
les autres vers des objectifs communs est une caractéristique distinctive, faisant d'eux des figures
qui transcendent et réalisent des changements dans les organisations».
Dans la gestion administrative des entreprises, l'importance d'adapter le leadership aux parti-
cularités de chaque projet et équipe est soulignée. Pour réussir cette adaptation efficace, on
fait appel aux théories du leadership transactionnel, transformationnel et charismatique, qui of-
frent des approches diverses selon les besoins et les dynamiques de chaque environnement
de travail. La gestion administrative des entreprises est la clé du succès, influençant non seule-
ment l'efficacité pour faire face aux défis, mais aussi la capacité à saisir les opportunités dans
un environnement d'affaires dynamique. La flexibilité pousse des stratégies innovantes, clé de
la durabilité sur un marché dynamique.
Pour donner un sens aux résultats, l'article est développé et contextualisé de la manière suivante
: il représente une revue de la littérature et des termes clés tels que, modèle de gestion admi-
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nistrative, culture organisationnelle, apprentissage organisationnel, organisations conscientes,
compétences, psychologie transpersonnelle et compétences transpersonnelles, entre autres.
Cette action est essentielle pour comprendre en profondeur chaque concept et constitue un
prérequis fondamental pour explorer des perspectives théoriques et empiriques. Ensuite, la
méthodologie est présentée, puis la discussion des résultats obtenus, et enfin les conclusions.
Méthodologie
L'étude a appliqué une méthodologie explicative pour comprendre les causes sous-jacentes
d'un phénomène spécifique, conformément aux fondements théoriques de Carrasco (2006).
Une approche non expérimentale et transversale a été employée, suivant les lignes directrices
de Hernández et al. (2016). La population étudiée comprenait 169 participants de Fundaunamor,
avec un échantillon de 63 individus sélectionnés par échantillonnage stratifié. Les données ont
été recueillies par le biais d'observations, d'enquêtes et d'un questionnaire de 30 questions
basé sur l'échelle de Likert. L'instrument a été validé par des experts et a démontré une haute
fiabilité avec un coefficient Alpha de Cronbach de 0,777. Les données ont été analysées en uti-
lisant des techniques statistiques de distribution de fréquences. Cette approche méthodologique
a permis une évaluation détaillée des propriétés et attributs du modèle de gestion managériale
mis en œuvre à Fundaunamor comme solution au problème étudié.
Résultats
Tableau 1
Variable : Modèle de Gestion Managériale. Dimension: Organisation
Note: Élaboration propre des auteurs (2024).
Le Tableau 1 révèle des aspects cruciaux de la "culture organisationnelle" au sein des organisa-
tions enquêtées, montrant une répartition préoccupante dans l'adoption des pratiques cultu-
relles. 31,75 % des réponses ont indiqué une absence ("jamais") de ces pratiques, et 30,16 %
ont signalé leur occurrence comme "rarement". En revanche, 20,63 % ont affirmé que ces pra-
tiques se produisent "presque toujours", et 17,66 % les voient "toujours". La moyenne de 2,36
Catégorie de Réponses
Toujours
Presque
toujours
Raremen Jamais
Moyenne
Pondérée
Catégorie
Indicateurs Ítems
4 3 2 1
Fa % Fa % Fa % Fa %
Culture organisationne-
lle
1 - 4 44 17,46 52 20,63 76 30,16 80 31,75 2,23 Niveau bas
Apprentissage
organisationnel
5 - 8 56 22,22 72 28,57 68 26,98 56 22,22 2,50 Niveau bas
Total 100 19,84 124 24,60 144 28,57 136 26,98
Moyenne de la Dimension 2,36
Catégorie de la Dimension Niveau bas
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% reflète un faible niveau d'application, indiquant une mise en œuvre insuffisante des pratiques
de culture organisationnelle. Ce résultat met en évidence le manque de reconnaissance des
contributions individuelles et suggère que peu de personnes croient que l'organisation favorise
l'adoption de nouvelles croyances et styles.
Dans le domaine de "l'apprentissage organisationnel", les réponses des enquêtés étaient équi-
librées, avec 22,22 % signalant à la fois l'absence ("jamais") et la présence constante ("toujours")
d'apprentissage. 28,57 % affirment que cet apprentissage se produit "presque toujours", tandis
que 26,98 % le voient "rarement", conduisant à une moyenne de 2,50, ce qui indique un niveau
d'application modérément bas. Bien qu'une partie notable des participants perçoivent un bon
niveau d'apprentissage organisationnel, le manque de leadership transformateur suggère une
limitation de son efficacité. Ces résultats soulignent la nécessité critique de traiter et d'améliorer
ces domaines pour promouvoir un environnement d'apprentissage organisationnel plus solide.
Dans la dimension "Organisation", la majorité des réponses penchent vers "rarement" (28,57 %)
et "jamais" (26,98 %), avec des pourcentages plus faibles pour "presque toujours" (24,60 %) et
"toujours" (19,14 %), pour une moyenne de 2,36. Cela indique un faible niveau d'adoption des
pratiques organisationnelles, signalant des déficiences dans la gestion et la nécessité de ren-
forcer la culture organisationnelle. La répartition des réponses souligne l'importance de revoir
et d'améliorer les stratégies pour favoriser un environnement de travail cohésif qui encourage
l'innovation et le changement, en valorisant les contributions individuelles.
Tableau 2
Variable: Compétences transpersonnelles. Dimension: Organisation
Note: Élaboration propre des auteurs (2024).
Gestion transpersonnelle: la nouvelle tendance dans le monde des affaires
Catégorie de Réponses
Toujours
Presque
toujours
Rarement Jamais
Moyenne
Pondérée
Catégorie
Indicadores Ítems
4 3 2 1
Fa % Fa % Fa % Fa %
Bioneuroémotion 9 - 12 9 3,57 12 4,76 16 6,35 215 85,32 1,26 Niveau
Niveaux de conscience 13 -16 12 4,76 5 1,98 51 20,24 184 73,02 1,38
Niveau
bas
Méditation 17-20 13 5,16 13 5,16 39 15,48 167 74,21 1,41
Niveau
bas
Leadership spirituel 21-24 5 1,98 7 2,78 52 21,83 185 73,41 1,31
Niveau
bas
Leadership
transpersonnel
25-28 10 3,97 12 4,76 44 17,46 186 73,81 1,39
Niveau
bas
Total 49 3,88 49 3,88 202 16,28 957 75,96 1,35
Moyenne de la Dimension 1,35
Catégorie de la Dimension Niveau bas
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Les données du tableau 2, centrées sur les "Compétences Transpersonnelles" dans la dimension
de "l'organisation", montrent des résultats spécifiques pour plusieurs indicateurs. Pour l'indica-
teur "Bioneuroémotion", la majorité des enquêtés, soit 85,32 %, a indiqué "jamais" l'expérimenter,
suivi de 6,35 % qui ont signalé "rarement", 4,76 % qui ont choisi "presque toujours" et 3,57 %
qui ont répondu "toujours". Cela donne une moyenne de 1,26, ce qui montre une très faible
mise en œuvre de cette compétence.
En ce qui concerne les "niveaux de conscience", 73,02 % des participants ont choisi l'option "ja-
mais", 20,24 % "rarement", 4,76 % "toujours" et 1,98 % "presque toujours", ce qui donne une
moyenne de 1,38, indiquant également un faible niveau d'application. Enfin, pour l'indicateur
de "méditation", le pourcentage le plus élevé était pour "jamais" avec 74,21 %, suivi de "rarement"
avec 15,48 %, tandis que les options "presque toujours" et "toujours" ont obtenu un total com-
biné de 13 %. La moyenne pour cet indicateur était de 1,41, reflétant également un faible niveau
d'application.
Les résultats mettent en évidence le manque d'intégration des compétences transpersonnelles
telles que la Bioneuroémotion, les niveaux de conscience et la méditation dans l'organisation,
montrant un espace significatif pour l'amélioration. En ce qui concerne le "leadership spirituel",
une majorité de 73,41 % a indiqué "jamais" le pratiquer, suivi de 21,82 % qui ont dit "rarement",
avec seulement 2,78 % et 1,98 % choisissant "presque toujours" et "toujours" respectivement,
ce qui donne une moyenne de 1,41, indiquant une application minimale. De même, le "leaders-
hip transpersonnel" a montré un faible niveau d'application avec 73,81 % choisissant "jamais",
suggérant un besoin urgent de renforcer ces domaines clés au sein de l'organisation.
L'évaluation de la dimension "organisation" en compétences transpersonnelles révèle une mo-
yenne de 1,35, indiquant un faible niveau d'application et soulignant la nécessité critique de
renforcer et d'intégrer ces compétences dans le cadre organisationnel. Cette situation présente
une opportunité essentielle pour augmenter l'efficacité et la performance des leaders par le
développement de ces compétences. Leur mise en œuvre n'améliorerait pas seulement la ges-
tion interne, mais favoriserait également un environnement de travail plus harmonieux et pro-
ductif, renforçant ainsi la culture organisationnelle. Il est impératif d'investir dans le
développement de ces compétences pour garantir la croissance durable et le succès à long
terme de l'organisation.
Discussion
La présente synthèse aborde les résultats d'une recherche sur la culture, l'apprentissage organi-
sationnel et la structure organisationnelle, mettant en évidence des insuffisances dans la mise en
œuvre des pratiques culturelles organisationnelles. Ce phénomène est cohérent avec les décou-
vertes de Jassawalla et Sashittal (2002) et Hamilton (2010), qui dans leur étude ont souligné une
déficience dans la reconnaissance des contributions individuelles à l'innovation. Néanmoins, on
observe une fréquence notable dans l'adoption de ces pratiques par certains individus, suggérant
des variations dans leur perception ou leur exécution entre différentes entités.
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En termes d'apprentissage organisationnel, on identifie une prévalence modérée de ces prati-
ques, contrastant légèrement avec les résultats obtenus par Fernández (2011), où un plus grand
accent et une plus grande valorisation de l'apprentissage organisationnel, souvent associés au
leadership transformateur, étaient soulignés. Ce contraste met en lumière la pertinence du lea-
dership pour faciliter efficacement l'apprentissage organisationnel.
L'évaluation de la structure organisationnelle révèle une faible intégration des pratiques effica-
ces, reflétant des découvertes similaires à celles rapportées par Berrios et al. (2009). Malgré
cette carence, les chercheurs mentionnés ont souligné comment l'adoption appropriée de ces
pratiques peut catalyser l'innovation et la capacité d'adaptation face aux changements. Cette
relation souligne la valeur critique de l'optimisation de la gestion organisationnelle pour stimuler
la croissance et la flexibilité. Par conséquent, les organisations doivent prioriser le développe-
ment et la mise en œuvre de stratégies organisationnelles qui renforcent leur dynamisme et
leur compétitivité sur le marché.
En somme, les découvertes suggèrent que, malgré les défis identifiés dans la culture et la struc-
ture organisationnelles, ainsi que dans l'apprentissage au sein des entités analysées, il existe
une tendance générale vers le dépassement de ces limitations dans le contexte corporatif. Cette
réalité met en évidence l'importance d'un leadership efficace, de l'apprentissage continu et de
l'adoption de stratégies organisationnelles adaptatives pour promouvoir un environnement de
travail innovant et uni.
Poursuivant la discussion, la recherche sur l'incorporation de compétences transpersonnelles
dans les organisations a révélé une absence marquée de pratiques telles que la Bioneuroémo-
tion, la méditation et les leaderships spirituel et transpersonnel. Cette découverte met en évi-
dence une déconnexion entre les avantages théoriques de ces compétences et leur adoption
dans des contextes organisationnels. En contraste, des études précédentes, comme les contri-
butions de Romero (2022), montrent que la mise en œuvre de ces pratiques dans des secteurs
spécifiques améliore le bien-être des employés, la productivité, la communication interne et la
satisfaction au travail.
Ce modèle propose une approche de leadership conscient, intégrant des compétences trans-
personnelles telles que la Bioneuroémotion et la méditation. Il se concentre sur une culture or-
ganisationnelle basée sur des valeurs de collaboration et de durabilité, favorisant un
environnement d'apprentissage continu et une gestion du changement adaptative. De plus, il
inclut la responsabilité sociale et environnementale comme partie intégrante de l'opération or-
ganisationnelle (Romero, 2023).
La disparité entre les avantages rapportés et la faible application dans nos observations met
en évidence une zone significative d'amélioration. L'intégration des compétences transperson-
nelles rencontre des barrières importantes, malgré leur valeur démontrée. Par conséquent, il
est crucial de favoriser une meilleure compréhension et application de ces pratiques dans l'en-
vironnement organisationnel pour renforcer un environnement de travail enrichissant, productif
Gestion transpersonnelle: la nouvelle tendance dans le monde des affaires