Gestion transpersonnelle: la nouvelle

tendance dans le monde des affaires

Administración transpersonal: la nueva

tendencia en el mundo empresarial

199

Mario Enrique Piña Baquero**

https:orcid.org/0000-0002-7502-0765

Maracaibo, état de Zulia / Venezuela

Beisy Lisbeth Romero Luzardo*

https:orcid.org/0000-0003-3403-3460

Maracaibo, état de Zulia / Venezuela

Revista Digital de Investigación y Postgrado, 5(9), 199-209

IISSN électronique: 2665-038X

Reçu: Février/ 20 / 2024 Révisé: Février/ 23 / 2024 Approuvé: Avril / 5 / 2024

Comment citer: Romero, L. B. L. et Piña, B. M. E. (2024). Gestion transpersonnelle: la nouvelle ten-

dance dans le monde des affaires. Revista Digital de Investigación y Postgrado, 5(10), 199-209.

* Dre. en Sciences de Gestion, Université Latino-Américaine et des Caraïbes, Venezuela. Coord. Direction de l'Ad-

ministration de la Fondation Internationale Université de l'Amour. E-mail: beisyr1310@gmail.com

** Licencié en Éducation Mention Sciences Sociales, Université Catholique Cecilio Acosta, Venezuela (UNICA), Rec-

teur de la Fondation Internationale de l'Université de l'Amour. E-mail: Baquerolastmi@gmail.com

Résumé

L'étude a examiné la relation entre la gestion administrative et les compétences transperson-

nelles, aboutissant à un nouveau modèle de gestion pour améliorer l'efficacité des entreprises.

La gestion de l'apprentissage organisationnel a été identifiée comme un élément clé, créant un

environnement propice à l'acquisition de connaissances et de compétences. Cela contribue au

développement continu de l'entreprise, permettant l'adaptation et l'innovation. Des théories

sur les compétences et la psychologie transpersonnelle ont été reconnues et appliquées à la

gestion des entreprises, soulignant l'influence de la culture organisationnelle et la pertinence

des compétences transpersonnelles. Une approche quantitative et déductive a été adoptée,

mettant en lumière l'influence de la culture organisationnelle sur la gestion et la pertinence des

compétences transpersonnelles. La conclusion souligne la nécessité d'une approche managé-

riale renouvelée, intégrant des compétences transpersonnelles pour stimuler le progrès socio-

économique chez Fundaunamor. Ces compétences promeuvent une gestion holistique,

soutenue par des stratégies spécifiques telles que la promotion culturelle et la création d'un

environnement propice.

Mots-clés: Modèle, Gestion, Administration, Culture, Apprentissage, Innovation.

Resumen

El estudio investigó la relación entre la gerencia de administración y las competencias trans-

personales, dando lugar a un nuevo modelo gerencial para mejorar la eficiencia empresarial.

Se identificó la gestión del aprendizaje organizacional como clave, creando un entorno pro-

picio para adquirir conocimientos y habilidades. Esto contribuye al desarrollo continuo de la

empresa, permitiendo la adaptación y la innovación. Se reconocieron teorías sobre compe-

tencias y psicología transpersonal, aplicadas a la gerencia empresarial, destacando la influen-

cia de la cultura organizacional y la relevancia de las competencias transpersonales. Se adoptó

un enfoque cuantitativo y deductivo, se destacó la influencia de la cultura organizacional en

la gestión y la relevancia de las competencias transpersonales. La conclusión resalta la nece-

sidad de un enfoque gerencial renovado, integrando habilidades transpersonales para im-

pulsar el progreso socioeconómico en Fundaunamor. Estas competencias promueven una

gestión holística, respaldada por estrategias específicas como la promoción cultural y la crea-

ción de un ambiente propicio.

Palabras clave: Modelo, Gestión, Administración, Cultura, Aprendizaje, Innovación.

Introduction

Dans un monde en pleine transformation et changement, le leadership et la gestion sont cru-

ciaux pour l'excellence des entreprises et l'apprentissage organisationnel. Aujourd'hui, la cons-

cience sociale, environnementale et éthique est essentielle pour le succès durable, ce qui

entraîne l'émergence d'organisations conscientes intégrant une vision holistique et un enga-

200

Beisy Lisbeth Romero Luzardo et Mario Enrique Piña Baquero

Revista Digital de Investigación y Postgrado, 5(9), 199-209

IISSN électronique: 2665-038X

201

gement envers le bien-être, marquant une nouvelle tendance sur le marché des affaires con-

temporain.

Les modèles de gestion sont des outils précieux pour améliorer la gestion organisationnelle.

Les problèmes courants incluent la rigidité dans des environnements changeants, la standardi-

sation limitante et le manque de focalisation sur le facteur humain. Il est reconnu que les mo-

dèles doivent être adaptés à la culture et aux objectifs spécifiques de chaque entité, car il n'existe

pas de modèle unique adapté à toutes les organisations.

Le but de cette recherche est d'explorer comment les compétences transpersonnelles, qui trans-

cendent les limites individuelles, peuvent fonder un modèle de gestion aligné avec les valeurs

et la mission des organisations conscientes. Il est analysé comment ces compétences affectent

la culture d'entreprise, la prise de décision, la communication et l'atteinte de résultats durables.

Dans l'analyse, les théories liées au leadership transactionnel sont examinées. Selon Koontz &

Weihrich (2008, p. 458), « les leaders s'efforcent de garantir l'efficacité et l'efficience organisa-

tionnelles ». Ces études soutiennent l'idée que les leaders jouent un rôle crucial, travaillant pour

obtenir des résultats optimaux en termes d'efficacité et d'efficience, favorisant la communication

claire et la motivation collaborative.

Concernant le leadership transformationnel, Hellriegel & Slocum (2009, p. 301) vont au-delà de

la prévision des tendances, «inspirant de nouvelles visions et favorisant le développement des

compétences de leadership. De plus, ils se concentrent sur la création d'une communauté d'ap-

prentissage au sein de l'organisation, facilitant l'affrontement des défis et obtenant des récom-

penses significatives».

Par conséquent, les leaders charismatiques, comme (Stoner et al., 1996, p. 534), exercent une

influence significative, «générant un impact émotionnel sur leurs adeptes qui va au-delà de

leurs compétences et caractéristiques individuelles. Leur capacité à inspirer, motiver et mobiliser

les autres vers des objectifs communs est une caractéristique distinctive, faisant d'eux des figures

qui transcendent et réalisent des changements dans les organisations».

Dans la gestion administrative des entreprises, l'importance d'adapter le leadership aux parti-

cularités de chaque projet et équipe est soulignée. Pour réussir cette adaptation efficace, on

fait appel aux théories du leadership transactionnel, transformationnel et charismatique, qui of-

frent des approches diverses selon les besoins et les dynamiques de chaque environnement

de travail. La gestion administrative des entreprises est la clé du succès, influençant non seule-

ment l'efficacité pour faire face aux défis, mais aussi la capacité à saisir les opportunités dans

un environnement d'affaires dynamique. La flexibilité pousse des stratégies innovantes, clé de

la durabilité sur un marché dynamique.

Pour donner un sens aux résultats, l'article est développé et contextualisé de la manière suivante

: il représente une revue de la littérature et des termes clés tels que, modèle de gestion admi-

Gestion transpersonnelle: la nouvelle tendance dans le monde des affaires

202

Beisy Lisbeth Romero Luzardo et Mario Enrique Piña Baquero

nistrative, culture organisationnelle, apprentissage organisationnel, organisations conscientes,

compétences, psychologie transpersonnelle et compétences transpersonnelles, entre autres.

Cette action est essentielle pour comprendre en profondeur chaque concept et constitue un

prérequis fondamental pour explorer des perspectives théoriques et empiriques. Ensuite, la

méthodologie est présentée, puis la discussion des résultats obtenus, et enfin les conclusions.

Méthodologie

L'étude a appliqué une méthodologie explicative pour comprendre les causes sous-jacentes

d'un phénomène spécifique, conformément aux fondements théoriques de Carrasco (2006).

Une approche non expérimentale et transversale a été employée, suivant les lignes directrices

de Hernández et al. (2016). La population étudiée comprenait 169 participants de Fundaunamor,

avec un échantillon de 63 individus sélectionnés par échantillonnage stratifié. Les données ont

été recueillies par le biais d'observations, d'enquêtes et d'un questionnaire de 30 questions

basé sur l'échelle de Likert. L'instrument a été validé par des experts et a démontré une haute

fiabilité avec un coefficient Alpha de Cronbach de 0,777. Les données ont été analysées en uti-

lisant des techniques statistiques de distribution de fréquences. Cette approche méthodologique

a permis une évaluation détaillée des propriétés et attributs du modèle de gestion managériale

mis en œuvre à Fundaunamor comme solution au problème étudié.

Résultats

Tableau 1

Variable : Modèle de Gestion Managériale. Dimension: Organisation

Note: Élaboration propre des auteurs (2024).

Le Tableau 1 révèle des aspects cruciaux de la "culture organisationnelle" au sein des organisa-

tions enquêtées, montrant une répartition préoccupante dans l'adoption des pratiques cultu-

relles. 31,75 % des réponses ont indiqué une absence ("jamais") de ces pratiques, et 30,16 %

ont signalé leur occurrence comme "rarement". En revanche, 20,63 % ont affirmé que ces pra-

tiques se produisent "presque toujours", et 17,66 % les voient "toujours". La moyenne de 2,36

Catégorie de Réponses

Toujours

Presque

toujours

Raremen Jamais

Moyenne

Pondérée

Catégorie

Indicateurs Ítems

4 3 2 1

Fa % Fa % Fa % Fa %

Culture organisationne-

lle

1 - 4 44 17,46 52 20,63 76 30,16 80 31,75 2,23 Niveau bas

Apprentissage

organisationnel

5 - 8 56 22,22 72 28,57 68 26,98 56 22,22 2,50 Niveau bas

Total 100 19,84 124 24,60 144 28,57 136 26,98

Moyenne de la Dimension 2,36

Catégorie de la Dimension Niveau bas

Revista Digital de Investigación y Postgrado, 5(9), 199-209

IISSN électronique: 2665-038X

203

% reflète un faible niveau d'application, indiquant une mise en œuvre insuffisante des pratiques

de culture organisationnelle. Ce résultat met en évidence le manque de reconnaissance des

contributions individuelles et suggère que peu de personnes croient que l'organisation favorise

l'adoption de nouvelles croyances et styles.

Dans le domaine de "l'apprentissage organisationnel", les réponses des enquêtés étaient équi-

librées, avec 22,22 % signalant à la fois l'absence ("jamais") et la présence constante ("toujours")

d'apprentissage. 28,57 % affirment que cet apprentissage se produit "presque toujours", tandis

que 26,98 % le voient "rarement", conduisant à une moyenne de 2,50, ce qui indique un niveau

d'application modérément bas. Bien qu'une partie notable des participants perçoivent un bon

niveau d'apprentissage organisationnel, le manque de leadership transformateur suggère une

limitation de son efficacité. Ces résultats soulignent la nécessité critique de traiter et d'améliorer

ces domaines pour promouvoir un environnement d'apprentissage organisationnel plus solide.

Dans la dimension "Organisation", la majorité des réponses penchent vers "rarement" (28,57 %)

et "jamais" (26,98 %), avec des pourcentages plus faibles pour "presque toujours" (24,60 %) et

"toujours" (19,14 %), pour une moyenne de 2,36. Cela indique un faible niveau d'adoption des

pratiques organisationnelles, signalant des déficiences dans la gestion et la nécessité de ren-

forcer la culture organisationnelle. La répartition des réponses souligne l'importance de revoir

et d'améliorer les stratégies pour favoriser un environnement de travail cohésif qui encourage

l'innovation et le changement, en valorisant les contributions individuelles.

Tableau 2

Variable: Compétences transpersonnelles. Dimension: Organisation

Note: Élaboration propre des auteurs (2024).

Gestion transpersonnelle: la nouvelle tendance dans le monde des affaires

Catégorie de Réponses

Toujours

Presque

toujours

Rarement Jamais

Moyenne

Pondérée

Catégorie

Indicadores Ítems

4 3 2 1

Fa % Fa % Fa % Fa %

Bioneuroémotion 9 - 12 9 3,57 12 4,76 16 6,35 215 85,32 1,26 Niveau

Niveaux de conscience 13 -16 12 4,76 5 1,98 51 20,24 184 73,02 1,38

Niveau

bas

Méditation 17-20 13 5,16 13 5,16 39 15,48 167 74,21 1,41

Niveau

bas

Leadership spirituel 21-24 5 1,98 7 2,78 52 21,83 185 73,41 1,31

Niveau

bas

Leadership

transpersonnel

25-28 10 3,97 12 4,76 44 17,46 186 73,81 1,39

Niveau

bas

Total 49 3,88 49 3,88 202 16,28 957 75,96 1,35

Moyenne de la Dimension 1,35

Catégorie de la Dimension Niveau bas

204

Beisy Lisbeth Romero Luzardo et Mario Enrique Piña Baquero

Les données du tableau 2, centrées sur les "Compétences Transpersonnelles" dans la dimension

de "l'organisation", montrent des résultats spécifiques pour plusieurs indicateurs. Pour l'indica-

teur "Bioneuroémotion", la majorité des enquêtés, soit 85,32 %, a indiqué "jamais" l'expérimenter,

suivi de 6,35 % qui ont signalé "rarement", 4,76 % qui ont choisi "presque toujours" et 3,57 %

qui ont répondu "toujours". Cela donne une moyenne de 1,26, ce qui montre une très faible

mise en œuvre de cette compétence.

En ce qui concerne les "niveaux de conscience", 73,02 % des participants ont choisi l'option "ja-

mais", 20,24 % "rarement", 4,76 % "toujours" et 1,98 % "presque toujours", ce qui donne une

moyenne de 1,38, indiquant également un faible niveau d'application. Enfin, pour l'indicateur

de "méditation", le pourcentage le plus élevé était pour "jamais" avec 74,21 %, suivi de "rarement"

avec 15,48 %, tandis que les options "presque toujours" et "toujours" ont obtenu un total com-

biné de 13 %. La moyenne pour cet indicateur était de 1,41, reflétant également un faible niveau

d'application.

Les résultats mettent en évidence le manque d'intégration des compétences transpersonnelles

telles que la Bioneuroémotion, les niveaux de conscience et la méditation dans l'organisation,

montrant un espace significatif pour l'amélioration. En ce qui concerne le "leadership spirituel",

une majorité de 73,41 % a indiqué "jamais" le pratiquer, suivi de 21,82 % qui ont dit "rarement",

avec seulement 2,78 % et 1,98 % choisissant "presque toujours" et "toujours" respectivement,

ce qui donne une moyenne de 1,41, indiquant une application minimale. De même, le "leaders-

hip transpersonnel" a montré un faible niveau d'application avec 73,81 % choisissant "jamais",

suggérant un besoin urgent de renforcer ces domaines clés au sein de l'organisation.

L'évaluation de la dimension "organisation" en compétences transpersonnelles révèle une mo-

yenne de 1,35, indiquant un faible niveau d'application et soulignant la nécessité critique de

renforcer et d'intégrer ces compétences dans le cadre organisationnel. Cette situation présente

une opportunité essentielle pour augmenter l'efficacité et la performance des leaders par le

développement de ces compétences. Leur mise en œuvre n'améliorerait pas seulement la ges-

tion interne, mais favoriserait également un environnement de travail plus harmonieux et pro-

ductif, renforçant ainsi la culture organisationnelle. Il est impératif d'investir dans le

développement de ces compétences pour garantir la croissance durable et le succès à long

terme de l'organisation.

Discussion

La présente synthèse aborde les résultats d'une recherche sur la culture, l'apprentissage organi-

sationnel et la structure organisationnelle, mettant en évidence des insuffisances dans la mise en

œuvre des pratiques culturelles organisationnelles. Ce phénomène est cohérent avec les décou-

vertes de Jassawalla et Sashittal (2002) et Hamilton (2010), qui dans leur étude ont souligné une

déficience dans la reconnaissance des contributions individuelles à l'innovation. Néanmoins, on

observe une fréquence notable dans l'adoption de ces pratiques par certains individus, suggérant

des variations dans leur perception ou leur exécution entre différentes entités.

Revista Digital de Investigación y Postgrado, 5(9), 199-209

IISSN électronique: 2665-038X

205

En termes d'apprentissage organisationnel, on identifie une prévalence modérée de ces prati-

ques, contrastant légèrement avec les résultats obtenus par Fernández (2011), où un plus grand

accent et une plus grande valorisation de l'apprentissage organisationnel, souvent associés au

leadership transformateur, étaient soulignés. Ce contraste met en lumière la pertinence du lea-

dership pour faciliter efficacement l'apprentissage organisationnel.

L'évaluation de la structure organisationnelle révèle une faible intégration des pratiques effica-

ces, reflétant des découvertes similaires à celles rapportées par Berrios et al. (2009). Malgré

cette carence, les chercheurs mentionnés ont souligné comment l'adoption appropriée de ces

pratiques peut catalyser l'innovation et la capacité d'adaptation face aux changements. Cette

relation souligne la valeur critique de l'optimisation de la gestion organisationnelle pour stimuler

la croissance et la flexibilité. Par conséquent, les organisations doivent prioriser le développe-

ment et la mise en œuvre de stratégies organisationnelles qui renforcent leur dynamisme et

leur compétitivité sur le marché.

En somme, les découvertes suggèrent que, malgré les défis identifiés dans la culture et la struc-

ture organisationnelles, ainsi que dans l'apprentissage au sein des entités analysées, il existe

une tendance générale vers le dépassement de ces limitations dans le contexte corporatif. Cette

réalité met en évidence l'importance d'un leadership efficace, de l'apprentissage continu et de

l'adoption de stratégies organisationnelles adaptatives pour promouvoir un environnement de

travail innovant et uni.

Poursuivant la discussion, la recherche sur l'incorporation de compétences transpersonnelles

dans les organisations a révélé une absence marquée de pratiques telles que la Bioneuroémo-

tion, la méditation et les leaderships spirituel et transpersonnel. Cette découverte met en évi-

dence une déconnexion entre les avantages théoriques de ces compétences et leur adoption

dans des contextes organisationnels. En contraste, des études précédentes, comme les contri-

butions de Romero (2022), montrent que la mise en œuvre de ces pratiques dans des secteurs

spécifiques améliore le bien-être des employés, la productivité, la communication interne et la

satisfaction au travail.

Ce modèle propose une approche de leadership conscient, intégrant des compétences trans-

personnelles telles que la Bioneuroémotion et la méditation. Il se concentre sur une culture or-

ganisationnelle basée sur des valeurs de collaboration et de durabilité, favorisant un

environnement d'apprentissage continu et une gestion du changement adaptative. De plus, il

inclut la responsabilité sociale et environnementale comme partie intégrante de l'opération or-

ganisationnelle (Romero, 2023).

La disparité entre les avantages rapportés et la faible application dans nos observations met

en évidence une zone significative d'amélioration. L'intégration des compétences transperson-

nelles rencontre des barrières importantes, malgré leur valeur démontrée. Par conséquent, il

est crucial de favoriser une meilleure compréhension et application de ces pratiques dans l'en-

vironnement organisationnel pour renforcer un environnement de travail enrichissant, productif

Gestion transpersonnelle: la nouvelle tendance dans le monde des affaires

206

Beisy Lisbeth Romero Luzardo et Mario Enrique Piña Baquero

et cohésif. La situation actuelle représente une opportunité impérative pour progresser dans le

développement organisationnel et le leadership, maximisant le bien-être et la performance,

tout en renforçant l'innovation et le succès à long terme.

Il est important de souligner que les compétences transpersonnelles impliquaient de se con-

necter à l'essence humaine et à la supraconscience, permettant de discerner la vérité intuitive-

ment. Cela favorisait l'intégration du bien-être physique, social, émotionnel et spirituel dans les

organisations conscientes, générant des collaborateurs plus conscients et productifs.